Delega e Feedback sono strumenti di crescita che necessitano di un ambiente fertile per l’apprendimento continuo.

Oggi più che mai siamo tutti tenuti a continuare ad apprendere lungo tutto il corso della nostra vita, così possiamo comprendere il mondo, e l’andamento e il ritmo con i quali incessantemente muta.

Delega Strategica

La difficoltà a delegare nasce dal bisogno di controllo che, da animali sedentari quali siamo, esercitiamo evitando gli ambienti destabilizzanti.

Abbiamo condiviso le nostre difficoltà nel delegare, a volte non è nemmeno per mancanza di fiducia nell’altro, ma “solo” per paura che venga tralasciato anche solo un dettaglio, per quanto piccolo. Dunque, serve creare un ambiente in cui sia permesso l’errore, perché una delega che non accetta l’errore è priva di senso.

Sicuramente, affinché la delega funzioni, serve soprattutto che tra delegante e delegato si instauri una relazione con una crescita bidirezionale, allora sono necessari alcuni presupposti:

Quando il delegato ha fatto bene, sicuramente il merito è suo, ma quando le cose vanno male?
Dalla parte del delegante si ha la

“culpa in eligèndo”
espressione adoperata per indicare il criterio di imputazione della responsabilità di padroni e committenti, per i danni arrecati a terzi dai loro dipendenti nell’esercizio delle incombenze cui quest’ultimi sono adibiti.

perché ricordiamo che la delega non è assegnazione di lavoro, non è il modo per “scaricare il barile”, non è dire: “C’è questa cosa da fare. Chi la fa?” bensì, ripetiamolo, è uno strumento di crescita bidirezionale.

Come fare quando si è destinatari di una delega sbagliata?

In generale, le cose:

• o si evitano
• o si accettano
• o si cambiano

Se non possiamo evitare la delega, allora all’interno dello spazio di autonomia che abbiamo, possiamo agire per rendere le cose al meglio. Non si deve subire il potere, ma c’è un tema di negoziazione.

Ci muoviamo tra i concetti di libertà e condizionamento, dato da regole, vincoli sui tempi, modi e caratteri, ecco che, dentro i vincoli, possiamo creare compromessi, per esprimere al massimo la propria libertà, agendo sempre in modo coscienzioso.

E’ necessario ricordarci che anche se siamo ad un livello in cui il potere è differente, questo non vale per la dignità! Quindi abbiamo sempre il diritto di fare domande per cercare di circoscrivere la delega.

Un esempio quotidiano:

se si delega l’acquisto di piselli, il delegato farebbe meglio ad accertarsi se servono i piselli di una determinata qualità e marca, e concordare cosa fare in caso non fossero disponibili…

In questo modo si favorisce una comunicazione chiara e trasparente.

Mettiamoci, ora, anche nei panni di chi è costretto, per mancanza di alternative, a delegare una persona che non ha le competenze per il compito.

La strategia è creare un clima di complicità:

“So che non hai ora le competenze per fare questo, ma possiamo crescere assieme per riuscire a completare questa attività?”

Cercare dunque cooperazione e collaborazione, e quando possibile, affiancare. D’altra parte, non ci si prende cura delle persone se non si dedica tempo e attenzione.

Feedback Efficace

Si parte dalla delega per poi dare un feedback, ma non abbiamo la cultura del feedback, perché siamo pervasi dalla cultura del giudizio e dalla paura di sbagliare, che dobbiamo contrastare.

Il feedback significa “effetto di ritorno” e sottintende il tema della fiducia.

La fiducia richiede una verifica, a differenza della fede, e questa verifica deve avvenire dopo aver dato la delega (non ha, dunque, senso dire: “prima mi dimostri di essere meritevole e in seguito, fidandomi, ti concederò la delega”).

Un feedback efficace deve essere:

• oggettivo (non soggettivo)
• specifico (non generalizzato)
• tempestivo, entro le 24 ore, o nel momento programmato ogni 15-30 giorni (non ha più senso parlare di fatti di un anno prima)
• relativo ai comportamenti (mai alla persona)

I comportamenti possono ritenersi sbagliati ma la persona non è mai sbagliata. Partiamo dal presupposto che tutti noi facciamo sempre del nostro meglio eppure commettiamo errori, inconsapevolmente, come un genitore troppo apprensivo che pensa di facilitare invece ostacola la crescita del figlio.

Quando diamo il feedback stiamo attenti a non usare mai il tu, dobbiamo preferire l’uso dell’io.

Un breve esempio in proposito: consideriamo l’efficacia dei due approcci che può adottare un genitore che aspetta il figlio che rientra a casa tardi la sera.

“Sei sempre un irresponsabile. Non mi fai dormire”

“Sono in pena fino a quando non torni, possiamo trovare assieme una soluzione?”

Quando si dà il feedback non bisogna mai correre il rischio di interpretare.

Se diciamo “Sei sempre il solito, fai così perché non ti interessa il bene dell’azienda!” magari stiamo fraintendendo, ed invece, proprio perché l’azienda sta molto a cuore, si ha paura di sbagliare. Non possiamo mai dare nulla per scontato.

E’ preferibile fornire il feedback sempre in privato, in un momento di scambio bidirezionale, perché farlo in pubblico significa rendere il ricevente più vulnerabile, nel caso di feedback correttivi, oppure si rischia di generare invidia, nel caso di feedback positivi. In pubblico si può elogiare la squadra.

E’ più importante sottolineare i successi che gli errori, per evitare di instillare l’idea di non essere “mai abbastanza”.

La fiducia serve anche per accogliere il feedback, perché potere e responsabilità vanno saputi dare ma vanno anche saputi accogliere. Ora che sappiamo come deve essere in teoria un buon feedback ecco che possiamo imparare a riceverlo. Se lo si riceve generale e non specifico dobbiamo chiedere di entrare in merito, prendendo in esame specifiche situazioni. Abbiamo condiviso che la mancanza di stima verso chi ci dà il feedback, pur positivo che sia, ci fa mettere sulla difensiva, mentre dovremmo sforzarci di cogliere gli aspetti oggettivi. Come per la delega, anche per il feedback serve circoscrivere, in questo caso serve chiedere suggerimenti specifici su come migliorare. Ottimo sarebbe chiedere un incontro successivo, per verificare insieme se stiamo andando nella direzione corretta, sconfiggendo la paura del giudizio.

In conclusione, una riflessione sul “commitment”, ovvero sul livello di impegno e motivazione richiesto dalle imprese. Ricordiamo che se l’imprenditore o il manager è orientato al compito, allora si induce una motivazione legata allo stipendio, ma come abbiamo appreso da ⁠partire-dal-perché allora il tasso di coinvolgimento dei collaboratori sarà inevitabilmente basso.

Questa è la relazione conclusiva stilata a seguito del Forum "Far crescere la leadership attraverso la delega strategica e il feedback efficace" organizzato in collaborazione con CREO e moderato da Francesco Marino: docente di intelligenza emotiva all'Università degli studi internazionali di Roma, cresciuto nel teatro come attore, regista ed insegnante, oggi si dedica alla formazione aziendale.

Approfondimenti

• La 𝐓𝐞𝐨𝐫𝐢𝐚 𝐝𝐞𝐢 𝐥𝐢𝐯𝐞𝐥𝐥𝐢 𝐝𝐢 𝐝𝐞𝐥𝐞𝐠𝐚 di Paul Hersey e Kenneth Blanchard propone quattro livelli di delega basati sulla maturità e competenza del membro del team. I livelli vanno da “Fai così!” (direttive) a “Che ne pensi?” (delega totale).
  In proposito, una dispensa chiarificatrice a cura di Laura Limido.
• La delega dell’autorità decisionale nei Top Management Team tesi di Giuditta Piacenti
  “Dall’analisi delle variabili di controllo si può confermare l’idea iniziale che la conoscenza sia un fattore rilevante nella scelta del regime di delega. Infatti i CEO che hanno conseguito una laurea, indice in teoria di maggiore conoscenza, si sono dimostrati meno disposti a delegare. Verrebbe da pensare che anche l’età del CEO potrebbe fornire lo stesso risultato data l’acquisizione di esperienza, ma il dato non è risultato significativo nell’analisi.”
• Progettato per gli insegnanti il MOOC “New Assessment Strategies – The magic of feedback” del Politecnico di Milano spiega come accompagnare gli studenti durante il loro percorso di apprendimento con attività di valutazione e feedback frequenti. (In inglese)
• Come dare un feedback difficile che aiuta le persone a crescere di Monique Valcour su HBR (In inglese)
  I feedback significativi hanno 3 caratteristiche in comune:
  • iniziano con apertura e umiltà;
  • mirano ad aiutare a crescere, piuttosto che a dimostrare il torto;
  • invitano a collaborare al processo di risoluzione dei problemi.