Di cosa si occupa il Product Manager moderno?
Il Product Manager deve valutare le opportunità e determinare cosa è possibile realizzare per deliziare i clienti e al contempo fare il bene dell’azienda.
Se un prodotto ha successo allora il Product Manager ha successo assieme a tutti i membri del team che hanno fatto il loro dovere; se un prodotto fallisce allora è il Product Manager che ha fallito.
Il libro da cui partire per comprendere il ruolo del Product Manager moderno.
Qui i concetti chiave del libro e un elenco di risorse gratuite selezionate accuratamente per approfondire il tema.
Il libro
| 1° edizione inglese | 2008 |
| 2° edizione inglese | 2018 |
| 1° edizione italiana (basata sulla 2°) | 2022 |
| Pagine | 192 |
| Editore | Apogeo |
L’autore
Marty Cagan ha iniziato come ingegnere informatico presso HP, figlio d’arte in quanto il padre era a sua volta informatico nonché autore del primo libro sui database nel 1973.
Marty ha poi continuato la sua carriera come responsabile di prodotto in Netscape ed Ebay per poi fondare la sua azienda di consulenza e diventare un opinion leader nel mondo del Product Management.
Il CPO: un nuovo ruolo e un nuovo modello organizzativo
Il ruolo di Chief Product Officer (CPO), o Vice Presidente del Prodotto (Product VP), è una posizione di leadership di alto livello all’interno di un’azienda tecnologica, responsabile della creazione del prodotto. Questa figura si occupa di gestire i product manager e i product designer, e a volte anche i data analyst, riferendo direttamente al CEO.
Le responsabilità principali di un CPO includono:
- Sviluppo del team: reclutare, formare e fare coaching continuo a product manager e designer.
- Vision del prodotto: guidare e ispirare l’azienda con una visione del prodotto che supporti l’organizzazione nel tempo.
- Esecuzione: garantire che il team di prodotto consegni prodotti di valore con successo.
- Cultura del prodotto: promuovere una cultura che valorizzi l’innovazione continua, il test rapido e l’apprendimento dagli errori.
Inoltre, un CPO deve assicurare una visione olistica del prodotto, garantendo che i vari team lavorino in modo coordinato verso gli stessi obiettivi.
Nelle aziende più grandi, questo ruolo può essere affiancato da un leader della tecnologia (CTO) e un leader del design, con i quali il CPO dovrebbe collaborare strettamente.
Il CPO deve completare il CEO
Se il CEO è un visionario, il CPO deve essere un valido esecutore. Se invece il CEO non ha una forte visione, il CPO deve colmare questo vuoto ispirando i team di prodotto.
Un modello organizzativo moderno, incentrato sul prodotto, prevede che i team di prodotto siano autonomi e responsabilizzati.
I product manager, i product designer e gli ingegneri lavorano insieme, a stretto contatto, soprattutto, si concentrano sulla risoluzione dei problemi e sul raggiungimento degli obiettivi aziendali, piuttosto che sulla semplice implementazione di funzionalità.
Il modello organizzativo che emerge sottolinea dunque l’importanza della collaborazione, della responsabilità e dell’innovazione continua per la creazione di prodotti di successo.
Un CPO di successo è in grado di creare una cultura in cui i team di prodotto sono responsabili dei risultati aziendali, non solo dell’output.
Definizione di prodotto
La definizione di “prodotto” nel contesto della gestione dei prodotti tecnologici è olistica e comprende più della semplice funzionalità.
Un prodotto include:
- La tecnologia che permette tale funzionalità.
- La progettazione dell’esperienza utente che mette a disposizione tale funzionalità.
- Il modo in cui si monetizza questa funzionalità.
- Il modo in cui si attraggono e acquisiscono utenti e clienti.
- Le esperienze offline che sono essenziali per fornire il valore del prodotto.
Per esempio, se il tuo prodotto è un sito di e-commerce, dovrà comprendere sia l’esperienza di evasione degli ordini sia quella di restituzione della merce.
In generale, per le attività di e-commerce, il prodotto comprende tutto tranne i beni effettivamente venduti.
Questa visione olistica implica che non ci si deve concentrare solamente sull’implementazione delle funzioni.
MVP – Minimum Viable Product / Prototype
È importante distinguere tra “prodotto” e “prototipo”.
Un prototipo è uno strumento per la product discovery, utilizzato per testare rapidamente le idee, mentre il prodotto è il risultato della product delivery, pronto per essere venduto e in grado di sostenere un’azienda.
Per aiutarti a definire le tue aspettative, sappi che i team normalmente testano ogni settimana 10-20 idee di prodotti o più.
Il concetto di Prodotto Minimo Funzionante (MVP) è fondamentale nel mondo dello sviluppo dei prodotti, ma spesso causa confusione. Un MVP non dovrebbe essere un prodotto completo, ma piuttosto un prototipo che serve per testare rapidamente le idee e apprendere dai feedback.
Ecco alcuni punti chiave riguardo al MVP:
- Definizione: Un MVP non è un prodotto che può essere rilasciato in modo sicuro, su cui i clienti possono basare la loro attività e che l’azienda può vendere e supportare, bensì un prototipo.
- Scopo: L’obiettivo principale di un MVP è quello di apprendere in modo rapido ed efficiente se un’idea di prodotto è valida e merita ulteriori investimenti. Si tratta di trovare rapidamente un prodotto che meriti di essere realizzato e che possa essere consegnato ai clienti.
- Confusione: Molti team dedicano mesi a creare un MVP quando avrebbero potuto apprendere le stesse informazioni in pochi giorni o addirittura in poche ore. Spesso, l’azienda (in particolare le vendite e il marketing) si sente confusa e imbarazzata da ciò che il team di prodotto cerca di vendere ai clienti, perché il prototipo non è ancora un prodotto vero e proprio.
- Origine: Il termine è stato coniato da Frank Robinson nel 2001 e reso popolare dal libro “Partire leggeri. Il metodo Lean Startup” di Eric Ries nel 2011.
I 3 principi del Product Management
Cagan sottolinea che molti fraintendono i principi di Lean e Agile. Alcuni team, pur dichiarando di seguire Lean, dedicano mesi a sviluppare un MVP senza verificare rapidamente il suo valore, sprecando tempo e risorse. Altri, invece, cadono nell’eccesso opposto, cercando di testare ogni dettaglio, rallentando inutilmente il processo. Entrambi gli approcci tradiscono lo spirito di Lean.
I migliori team di prodotto, invece, si distinguono per l’adesione a tre principi fondamentali:
- Affrontare i rischi all’inizio del processo
Questi rischi comprendono:- Rischio di valore: se il cliente acquisterà o utilizzerà il prodotto.
- Rischio di usabilità: se gli utenti capiranno come usare il prodotto.
- Rischio di fattibilità: se gli ingegneri potranno realizzare il prodotto con le risorse disponibili.
- Rischio di sostenibilità del business: se la soluzione sarà funzionale in tutti gli ambiti della nostra attività, come vendite, marketing, finanze…
- Definire e progettare i prodotti in modo collaborativo
Product manager, designer e ingegneri lavorano fianco a fianco, scambiandosi idee e feedback, per creare soluzioni che i clienti ameranno e che genereranno valore per l’azienda.
Questo approccio permette di sfruttare le competenze di tutti i membri del team per arrivare a una soluzione migliore, che tenga in considerazione i diversi punti di vista e risulta più efficace, rispetto al modello tradizionale, in cui il PM definisce i requisiti e gli altri devono solo eseguire, magari anche acriticamente. - Concentrarsi sulla risoluzione dei problemi, non sull’implementazione di funzioni
Le roadmap tradizionali spesso si concentrano sull’output (funzionalità da realizzare), mentre i team di successo si concentrano sull’esito (risolvere i problemi dei clienti e raggiungere obiettivi aziendali).
I team efficaci comprendono che non è sufficiente implementare una soluzione, ma è fondamentale assicurarsi che tale soluzione risolva il problema sottostante e generi risultati positivi per l’azienda.
Questo approccio porta i team a concentrarsi sul valore e sull’impatto del loro lavoro, piuttosto che sulla semplice realizzazione di specifiche tecniche.
Questi tre principi sono alla base del lavoro dei migliori team di prodotto e sono strettamente correlati tra loro: un team che affronta i rischi all’inizio è anche più incline alla collaborazione e alla concentrazione sulla risoluzione dei problemi.
Questi principi sono in contrapposizione con un approccio più tradizionale e “a cascata”, dove i requisiti vengono definiti da una figura (tipicamente il product manager), il design è demandato ad altri e, solo alla fine, gli ingegneri realizzano il prodotto, spesso scoprendo troppo tardi i limiti di una progettazione non interdisciplinare.
Le cause principali del fallimento di un prodotto
In questo intervento al “Mind the Product San Francisco” Cagan espone la sua visione del perché falliscono i team di prodotto e consiglia su come porvi rimedio.
Le 3 principali cause di fallimento sono:
- cattive idee,
- un processo di lavoro inefficiente
- e l’incapacità di imparare dai feedback dei clienti.
Tra le soluzioni per porvi rimedio suggerisce di:
- Utilizzare gli OKR al posto delle roadmap, che spesso portano a delusioni e progetti abbandonati perché, invece di essere guide flessibili, sembrano scolpite nella pietra.
Bisogna concentrarsi su cosa risolvere anziché sul come farlo. - Sfruttare la potenzialità del contributo che il Designer può mettere fin dall’inizio del progetto, senza relegarlo ad un ruolo di mero ornamento.
- Ricordarsi dell’importanza dell’etica: non bisognerebbe considerare solo la fattibilità e l’usabilità, ma anche domandarsi se dovremmo crearlo quel prodotto oppure no.
Team di prodotto ideale
Cagan ha ben in mente quali dovrebbero essere le caratteristiche di un team di prodotto ideale:
- Composizione
Un team di prodotto di solito include un product manager, un product designer e un numero di ingegneri compreso tra due e dodici.
A volte, possono aggiungersi altre figure come un responsabile del marketing, un ingegnere di test automation, uno user researcher, un data analyst e un delivery manager.
In caso di prodotti che non prevedono un’esperienza utente diretta (come le API), il product designer potrebbe non essere necessario.
Cagan sa che non esiste una dimensione ideale fissa, che più importante delle dimensioni assolute è l’equilibrio delle competenze necessarie, tuttavia, in base alla sua esperienza, consiglia di non superare gli 8-12 ingegneri. - Missionari, non mercenari
È fondamentale che i membri del team credano fermamente nella vision e si impegnino a risolvere i problemi dei clienti.
A differenza dei “mercenari” che si limitano a eseguire compiti, i “missionari” si sentono parte di una startup all’interno dell’azienda. - Responsabilizzazione
Il team ha la responsabilità di capire come raggiungere gli obiettivi aziendali e si fa garante dei risultati.
I team sono studiati proprio per essere nella posizione migliore per risolvere questi problemi.
La struttura è intenzionalmente piatta, senza rapporti di subordinazione, soprattutto il product manager non è il capo del team, infatti i membri del team riportano ai propri manager funzionali (es. gli ingegneri all’head of engineering). - Longevità
I team di prodotto devono essere duraturi, per permettere ai membri di conoscersi e imparare a lavorare bene insieme. Questo favorisce l’acquisizione di competenze e un forte senso di appartenenza al prodotto. Un team di prodotto non è creato per un progetto specifico. - Ingegneri coinvolti nella discovery
Gli ingegneri devono partecipare alla fase di discovery fin dall’inizio, per contribuire con le loro competenze tecniche e velocizzare lo sviluppo del prodotto.
Un team di prodotto ideale non è semplicemente un gruppo di persone, ma un’unità autonoma, responsabile e collaborativa, focalizzata sulla creazione di valore per i clienti e l’azienda.
La cultura del team gioca un ruolo fondamentale: i team di prodotto migliori hanno una cultura dell’apprendimento, della collaborazione e della responsabilità.
Vision del prodotto
La vision del prodotto descrive l’obiettivo a lungo termine del prodotto, solitamente dai 2 ai 10 anni. Indica come l’organizzazione intende portare a termine la mission aziendale attraverso il prodotto.
Costituisce un elemento persuasivo che può assumere la forma di uno storyboard, una narrazione, o un prototipo speciale chiamato visiontype.
Il suo scopo principale è ispirare i team, gli stakeholder, gli investitori, i partner e i potenziali clienti, comunicando un futuro desiderabile che il prodotto contribuirà a creare.
Può essere sottoposta a test, ma questo non va confuso con il test delle soluzioni specifiche che si svolge durante la product discovery.
Deve essere ambiziosa e stimolante, in grado di emozionare e di rendere significativo il lavoro, focalizzandosi su come aiutare i clienti.
Per perseguire l’innovazione continua, come già dimostrato ne il dilemma dell’innovatore di Christensen, è importante non avere paura di mettersi in gioco per creare valore, invece di proteggere lo status quo, è necessario determinare le tendenze e aiutare l’organizzazione a capire come sfruttarle per risolvere i problemi dei clienti.
Soprattutto, la vision deve definire ciò che sta cambiando e ciò che probabilmente non cambierà nell’arco di tempo della vision stessa.
Alcune vision del prodotto sono estremamente ottimistiche, ma irrealistiche dal punto di vista della velocità del cambiamento, altre sono fin troppo conservatrici. Questo è solitamente l’aspetto più difficile da gestire in una buona vision del prodotto.
Strategia del prodotto
Un prodotto di successo deve raggiungere il product/market fit, ovvero deve soddisfare le esigenze di uno specifico mercato. Questo significa che non basta creare un prodotto, ma è necessario che questo sia desiderato dai clienti.
La strategia del prodotto è un piano d’azione che definisce come un’azienda realizzerà la propria vision attraverso una sequenza di rilasci o adattamenti focalizzati su specifici mercati o utenti.
Deve essere mirata, allineata con le strategie aziendali e comunicata chiaramente a tutte le funzioni interne.
Per definire una strategia efficace, è cruciale concentrarsi su un mercato alla volta, basandosi su:
- Dimensione del mercato (Total Addressable Market, TAM): è meglio privilegiare mercati ampi.
- Distribuzione (Go-to-market, GTM): occorre preferire i mercati in cui è possibile sfruttare i canali di vendita esistenti
- Tempo di ingresso (time-to-market, TTM): bisogna dare priorità a mercati accessibili rapidamente, anche se più piccoli.
La collaborazione tra i responsabili di prodotto, tecnologia e marketing è essenziale per creare una strategia solida.
In sintesi, la vision ispira, la strategia guida.
La differenza tra vision e strategia è analoga alla differenza tra una buona leadership e una buona gestione: la leadership ispira e stabilisce la direzione, la gestione aiuta a raggiungere la meta.
Entrambe sono fondamentali per orientare i team verso il successo e garantire l’efficacia del lavoro.
Pietro Benso nella sua tesi “Analisi della strategia Go-to-Market del modello e-Worker della Merlo S.p.A.” offre una panoramica dettagliata del processo di sviluppo e commercializzazione di un prodotto innovativo nel settore dei sollevatori telescopici, evidenziando l’importanza del marketing di prodotto e della pianificazione strategica per il successo sul mercato..
Cultura del prodotto
La cultura del prodotto promossa da Cagan si allinea perfettamente con la nostra vision: in Fargin valorizziamo l’interdisciplinarità e la collaborazione tra i dipartimenti, condividendo la sua convinzione che solo integrando prospettive diverse si possano creare “prodotti da amare”, ovvero capaci non solo di soddisfare le esigenze degli utenti, ma anche di conquistarli davvero.
Cagan sostiene che la collaborazione interfunzionale tra product manager, designer e ingegneri è essenziale per integrare discovery e delivery.
I team devono essere autonomi e responsabili, concentrandosi sui risultati aziendali piuttosto che sull’output, e lavorando per obiettivi misurabili.
Il leader è chiamato a costruire un ambiente che favorisca l’apprendimento continuo attraverso esperimenti rapidi e l’uso dei dati per guidare le decisioni.
L’innovazione e l’esecuzione devono coesistere: l’innovazione richiede sperimentazione e apertura mentale, mentre l’esecuzione richiede urgenza, responsabilità e un focus sui risultati.
In sintesi, una cultura del prodotto solida è il motore dell’innovazione, della soddisfazione del cliente e del successo aziendale, allineando i team verso obiettivi chiari e risultati concreti.
Come iniziare a valutare un business
Dal sito dell’editore Apogeo Marty Cagan fornisce un piccolo prontuario per trovare le risposte giuste che portano un business al successo.
In particolare, risponde a:
1. Come testare la sostenibilità di un business
2. Come funziona la tecnica OKR per la gestione, la concentrazione e l’allineamento del business
3. Come funziona la product discovery per un nuovo business
4. Come si valutano le opportunità di un business
5. Quali sono i dieci principî fondamentali per elaborare una buona vision di prodotto e assicurare il successo del business