Peter Drucker, una delle menti più brillanti nel campo della gestione aziendale, ha condiviso consigli preziosi nel suo libro “The Effective Executive.”
Ripercorriamoli e approfondiamoli assieme.

Step 1: Conoscere il proprio Tempo

Peter Drucker ci insegna che il primo passo verso una migliore gestione del tempo è la consapevolezza.

Mantenere un registro delle attività quotidiane per una settimana ci aiuta ad identificare come effettivamente trascorriamo il nostro tempo per individuare le opportunità di miglioramento.

Di seguito un esempio di registro del tempo che permetterà di avere dati oggettivi su cui riflettere per evitare di basarsi sulla memoria, che spesso risulta fallace perché si concentra più su quello che si sarebbe dovuto fare che su quello che si è effettivamente fatto

Serve personalizzarlo, aggiungendo categorie specifiche o modificando le colonne, adattarlo al proprio lavoro, scegliendo una versione digitale o cartacea, avendo bene in mente lo scopo, che è quello di raccogliere dati significativi, evitando di rendere la registrazione troppo laboriosa, altrimenti avremo solo aggiunto un’ennesima attività a quelle da fare.

Modello di Registro del Tempo

Data: __________________________

Scopo del registro: Questo registro è progettato per aiutare a comprendere come si impiega tempo durante il giorno.

Totale Ore Lavorate: _______________

Riflessioni e Note: per annotare eventuali riflessioni o osservazioni sul modo in cui si è gestito il tempo durante la giornata.

Step 2: Gestire il tempo in modo strategico

Drucker ci guida attraverso tre passaggi fondamentali per eliminare lo spreco di tempo:

1. Eliminare le attività inutili

La prima chiave per eliminare lo spreco di tempo è identificare le attività che possono essere eliminate del tutto, per identificarle ci si può chiedere: “cosa succederebbe se non venisse svolta questa attività?” se la risposta è “nulla”, si può smettere di farla.

Costanti pressioni sociali portano a considerare molte attività come essenziali mentre molte riunioni, cene e partecipazione ad eventi in realtà non contribuiscono in alcun modo alla propria organizzazione, a se stessi o all’organizzazione per la quale dovrebbero essere eseguite, quindi possono essere eliminate.

2. Delegare

Delegare non significa scaricare il proprio lavoro, ma piuttosto liberare tempo per affrontare compiti più importanti. Spesso si sopravvaluta la propria importanza e si ritiene di essere gli unici che possano svolgere certe attività, ma se ci sono attività che potrebbero essere gestite da qualcun altro altrettanto bene o meglio, come viaggi e riunioni, allora è essenziale delegare per risparmiare tempo.

3. Eliminare lo spreco del tempo altrui

L’inefficienza di un dirigente può causare spreco di tempo per gli altri. In questi casi la consapevolezza e il cambiamento sono fondamentali. Il consiglio di Drucker è chiedere direttamente ai colleghi e ai subordinati quali attività o comportamenti ritengano siano un spreco di tempo.

La correzione di queste inefficienze richiede tempo e impegno, ma i risultati in termini di tempo risparmiato sono notevoli.

Principali cause di spreco di tempo

Si prendano ora in considerazione l’analisi delle principali cause di spreco di tempo:

• Risolvere le crisi ricorrenti Innanzitutto serve identificare le situazioni di “crisi” che si ripetono anno dopo anno, poiché una crisi che si verifica nuovamente è una crisi che non dovrebbe più verificarsi, perché sintomo di mancanza di pianificazione, negligenza e pigrizia.
  A titolo d’esempio si possono citare:
  • Crisi degli inventari annuali. Una crisi che si verifica ogni anno quando un’organizzazione deve effettuare l’inventario di tutti i suoi beni. Questo richiede spesso un’enorme quantità di risorse e tempo che può essere ridotto ad una routine più gestibile.
  • Crisi legate alla spesa dell’ultimo minuto. Questa crisi si verifica quando i dirigenti devono cercare di spendere rapidamente il budget assegnato prima della scadenza fiscale o finanziaria. Può portare a decisioni affrettate e sprechi.
  • Crisi annuale legata ai report e alle riunioni. Molti manager trascorrono una quantità significativa di tempo ogni anno nella preparazione di report superflui, attraverso una migliore organizzazione e analisi questo tempo può essere risparmiato.
  • Crisi legate ai problemi di relazioni interpersonali. L’incapacità di risolvere dispute o conflitti tra membri dell’organizzazione può portare a crisi ricorrenti di tempo.
• Evitare il sovraffollamento del personale Se più persone stanno insieme, allora più tempo richiederà anche la loro semplice interazione e avranno meno tempo a disposizione per il lavoro. Non è da trascurare la possibilità che la presenza di molti problemi di relazioni umane possa indicare che il personale sia in eccesso.
• Eliminare le inefficienze Un’organizzazione inefficiente spesso porta ad una serie di riunioni eccessive, anzi le riunioni stesse sono una conseguenza di una cattiva organizzazione, idealmente, le riunioni non sarebbero necessarie poiché tutti avrebbero le risorse e le informazioni necessarie per svolgere il proprio lavoro.
• Risolvere i problemi di informazione L’inefficienza legata alle informazioni può portare allo spreco di tempo. Ad esempio, le informazioni spesso vengono presentate nel formato sbagliato o richiedono elaborazioni aggiuntive per essere utili. È essenziale garantire che le informazioni siano facilmente accessibili e presentate nel formato appropriato.
  • Definire le necessità di informazioni. È fondamentale capire quali informazioni sono necessarie per svolgere un lavoro in modo efficace per concentrarsi su ciò che è veramente importante ed evitare la raccolta di dati inutili.
  • Semplificare il flusso di informazioni. Ridurre la complessità del flusso di informazioni è essenziale, come evitare la burocrazia e semplificare i processi di raccolta, distribuzione e condivisione delle informazioni per garantire che siano facilmente accessibili a coloro che ne hanno bisogno.
  • Standardizzare i formati delle informazioni. Un altro metodo per evitare problemi di gestione delle informazioni è standardizzare i formati, questo facilita la lettura, l’elaborazione e l’interpretazione.
  • Fornire formazione sull’uso delle informazioni. Assicurarsi che i membri dell’organizzazione siano adeguatamente addestrati sull’uso delle informazioni è cruciale. Questo aiuta a garantire che le informazioni siano sfruttate in modo efficace.
  • Avere un sistema di archiviazione efficiente. Implementare un sistema di archiviazione ben organizzato. Ciò significa etichettare, categorizzare e archiviare le informazioni in modo tale da poter essere facilmente recuperate quando necessario.
  • Mantenere aggiornate le informazioni. Assicurarsi che le informazioni siano aggiornate e accurate è vitale. L’uso di dati obsoleti può portare a decisioni errate ed inefficienze.
  • Utilizzare la tecnologia in modo intelligente. Utilizzare strumenti digitali per l’organizzazione, la condivisione e l’accesso alle informazioni può migliorare l’efficienza, specialmente quando vengono scelti quelli più appropriati ed utili, evitando di adottare pedissequamente le ultime tendenze tecnologiche.

Serve tempo per gestire il lavoro intellettuale

Peter Drucker, pionere nell’analizzare la società dell’informazione, nel 1959 coniò il termine “knowledge worker” per identificare la figura professionale il cui lavoro principale coinvolge la creazione, l’uso e la gestione delle informazioni, e mette in guardia sulle ricadute nella gestione del tempo quando si ha a che fare con il lavoro intellettuale.

Spesso il lavoro intellettuale richiede una quantità considerevole di tempo per ottenere una efficacia minima. Trascorrere in un’unica sessione meno di questo minimo è pura perdita di tempo. Non si ottiene nulla e si deve ricominciare da capo.

Scrivere un rapporto, ad esempio, può richiedere sei o otto ore, almeno per la prima bozza.
È inutile dedicare sette ore al compito spendendo quindici minuti due volte al giorno per tre settimane. Tutto ciò che si ottiene alla fine è un foglio bianco con qualche scarabocchio.
Ma se si può chiudere la porta, scollegare il telefono e sedersi con il rapporto per cinque o sei ore senza interruzioni, allora si ha una buona possibilità di ottenere quello che chiamo una “bozza zero”.
Solo da quel momento in poi si può terminare il lavoro dedicandoci delle frazioni di tempo in cui riscrivere, correggere e modificare.

– Peter Drucker

Anche le relazioni con altri lavoratori della conoscenza richiedono particolarmente tempo.

Non si può dire a un lavoratore della conoscenza in poche parole se sta facendo il lavoro giusto e quanto bene lo sta facendo. Ci si deve sedere e pensare con lui a cosa dovrebbe essere fatto e perché, prima ancora di poter sapere se sta facendo un buon lavoro o no. E ciò richiede tempo. E contrariamente al comune credo, questa richiesta di tempo è rivolta non solo al suo superiore, ma anche ai suoi colleghi.

Il dirigente che pensa che può discutere piani, direzione e performance di uno dei suoi subordinati in quindici minuti – e molti dirigenti lo credono – si sta solo illudendo.
Se si vuole arrivare al punto di avere un impatto, occorre probabilmente almeno un’ora e di solito molto di più.
E se si deve stabilire una relazione umana, occorre molto più tempo.

– Peter Drucker

In particolare i knowledge worker, anche i più giovani inesperti, necessitano di essere coinvolti in confronti nei quali il dirigente gli chieda:

• Al vertice di questa organizzazione cosa dovremmo sapere del tuo lavoro?
• Cosa vuoi dirmi riguardo a questa organizzazione?
• Dove vedi opportunità che non sfruttiamo?
• Dove vedi i pericoli di cui siamo ancora inconsapevoli?
• Cosa vuoi sapere da me riguardo all’organizzazione?

Tutte queste sessioni richiedono tempo, specialmente poiché dovrebbe essere fatta in modo non affrettato, si deve percepire che il dirigente “ha tutto il tempo del mondo”, anticipiamo che la soluzione è mettere a disposizione molto tempo in un unico blocco e senza troppe interruzioni.

Non è possibile però eludere questo confronti, il rischio concreto è la perdita di entusiasmo, i lavoratori della conoscenza diventeranno dei perditempo oppure dirigeranno le loro energie per aumentare il loro sapere lontano dalle opportunità e dalle esigenze dell’organizzazione.

Step 3: Concentrare il tempo disponibile

Il passo finale è concentrare il tempo che il registro mostra come normalmente disponibile e sotto il nostro controllo.

Peter Drucker è consapevole che non importa quanto il buon manager elimini il tempo sprecato, il tempo a disposizione non sarà mai molto, ma ora può determinare quanto tempo ha a disposizione per i compiti importanti che apportano un reale contributo.

Una soluzione è unire attività simili in blocchi di tempo continuativi per ottenere risultati straordinari. Come abbiamo detto c’è bisogno di ampi blocchi di tempo perché i piccoli frammenti di tempo non servono a nulla nel confronto delle attività che riguardano la gestione della conoscenza. Anche un quarto della giornata lavorativa, se è organizzato in unità di tempo più ampie, è di solito sufficiente per svolgere compiti importanti.

Ci sono molte modalità per farlo, si possono bloccare dei tempi specifici, preferendo lavorare da casa per ridurre le distrazioni, oppure pianificare tutte le attività operative, come riunioni e revisioni, su due giorni a settimana, ad esempio, lunedì e venerdì, e dedicare le mattine degli altri giorni a lavorare in modo continuativo su questioni importanti.

L’importante è l’approccio, non il metodo specifico.

Il dirigente efficace sa che la chiave è:

• dare priorità alle attività importanti e cercare di concentrarle in periodi di tempo adeguati,
• stabilire le scadenze in base alla valutazione del tempo a disposizione,
• vigilare costantemente la gestione del tempo, apportando modifiche quando necessario.

“Conosci te stesso” è una prescrizione antica per la saggezza, ma “Conosci il tuo tempo” è un modo accessibile e sistematico per analizzare il proprio lavoro e riflettere su ciò che conta veramente, seguire i consigli di Peter Drucker sulla gestione del tempo può essere il primo passo per il successo nel mondo aziendale.

Un ricordo dell’eredità di Peter Drucker