Come avviene l’innovazione?
Clayton Christensen lo spiega tramite la sua teoria dell’innovazione dirompente, che è stata definita l’idea imprenditoriale più influente dell’inizio del 21° secolo.

Il libro che ha cambiato le basi del management strategico, elaborando i principi della nuova teoria delle innovazioni dirompenti.

Qui i concetti chiave del libro e un elenco di risorse gratuite selezionate accuratamente per approfondire il tema.

Indice

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Il libro

Prima edizione	1997
Ultima edizione	2016
Pagine	240
Editore	Franco Angeli

L’autore

Clayton Magleby Christensen (1952 – 2020)
La sua vita è stata dedicata all’insegnamento e alla ricerca presso la Harvard Business School, dove ha contribuito significativamente allo sviluppo delle teorie sulla gestione dell’innovazione.
Attraverso il suo lavoro, Christensen ha evidenziato l’importanza dell’innovazione continua e della capacità di adattamento per le aziende di successo nel panorama economico in evoluzione.
La sua eredità comprende numerosi libri e articoli che continuano a guidare i leader aziendali nel comprendere e affrontare le sfide dell’innovazione e della gestione strategica.

Innovazione dirompente: rivoluzionare il paradigma del progresso

Il “Dilemma dell’innovatore” di Clayton Christensen getta luce su un concetto rivoluzionario: l’innovazione dirompente.

Questa teoria suggerisce che il successo a lungo termine non sempre proviene da miglioramenti graduali, ma piuttosto da innovazioni che rompono radicalmente il paradigma.

Si distingue tra innovazione di sostegno e innovazione dirompente.

L’innovazione di sostegno riguarda miglioramenti incrementali dei prodotti o servizi esistenti, in questa le aziende leader riescono a dominare il mercato e le teorie classiche del management sono fondamentali per il successo dell’innovazione.

Mentre l’innovazione dirompente introduce nuove soluzioni che rompono il modello di business esistente. Le tecnologie dirompenti iniziano spesso come soluzioni meno sofisticate e costose rispetto a quelle esistenti, ma trovano applicazioni in nuovi mercati o contesti. Questi nuovi mercati emergono da necessità non soddisfatte o da clienti che inizialmente non sono interessati ai prodotti esistenti.

In questa breve intervista il professore Clayton Christensen spiega il concetto di “disruptive innovation” (innovazione dirompente) che non riguarda il miglioramento di prodotti esistenti, ma trasforma un prodotto storicamente costoso e complicato, in uno più accessibile e conveniente per un pubblico più vasto.

Christensen fornisce l’esempio dell’industria informatica, in cui i computer iniziarono con mainframe costosi e complessi, per evolversi in dispositivi più accessibili come laptop e smartphone.

Il “dilemma dell’innovatore” sorge quando le aziende devono decidere se concentrarsi su miglioramenti per i loro clienti esistenti o sviluppare prodotti meno sofisticati ma accessibili a nuovi mercati.

Questa decisione può essere difficile da prendere e influisce sulla crescita aziendale.

Come viene accennato nell’intervista le sue idee hanno influenzato manager come Steve Jobs di Apple e Andy Grove di Intel, e si sottolinea l’importanza di insegnare ai manager a pensare attraverso la lente della teoria per prevedere il futuro, poiché i dati passati spesso non sono sufficienti per prendere decisioni aziendali significative.

Rete del valore

Il concetto di rete del valore – il contesto all’interno del quale un’azienda identifica e risponde ai bisogni dei clienti, risolve i problemi, si procura i fattori della produzione, reagisce ai concorrenti e cerca di realizzare profitti – è l’aspetto centrale.

La competizione all’interno delle reti del valore guida la realizzazione di profitti, e di fronte a tecnologie dirompenti, le aziende spesso accantonano progetti innovativi in favore di quelli di sostegno. Si tende a privilegiare progetti consolidati di sostegno, orientati verso i clienti più importanti, a scapito di innovazioni e questo rischia di compromettere la capacità di adattamento delle aziende.

Questo mette in discussione l’efficacia del consiglio di “stare vicino ai clienti”.

Per approfondire indichiamo “Organizzazione aziendale e innovazione: il ruolo chiave delle relazioni inter-organizzative” tesi di Stefano Bernardi che esplora le dinamiche innovative nel settore automobilistico, caratterizzato da cambiamenti significativi dovuti allo sviluppo dei paesi emergenti, alla crescente attenzione alla sicurezza e alla sostenibilità ambientale, nonché all’incidenza sempre più rilevante della digitalizzazione. Affrontando la sfida di sviluppare un’ampia gamma di tecnologie specifiche, le case automobilistiche si sono orientate verso l’innovazione aperta (open innovation), secondo il paradigma di Henry Chesbrough.
La tesi si articola in quattro capitoli, dedicati alla dimensione aziendale, alle relazioni inter-organizzative, all’open innovation nel settore automobilistico e ad un’indagine empirica sulla componentistica automobilistica italiana.
I risultati dell’indagine evidenziano la complessità delle relazioni nel settore, con un aumento delle collaborazioni con università, centri di ricerca e servizi digitali.
La governance delle relazioni si basa su modelli che privilegiano la fiducia, la condivisione di conoscenze e relazioni consolidate nel tempo.
Concludendo, la tesi sottolinea l’importanza cruciale della gestione efficace delle relazioni inter-organizzative per massimizzare le performance innovative nel contesto dinamico e competitivo dell’industria automobilistica.

Il paradosso del buon management

Il successo e il fallimento delle aziende di fronte al cambiamento di tecnologia di sostegno o dirompente è il risultato naturale o sistematico di decisioni manageriali corrette.

Christensen esamina l’industria degli escavatori meccanici alle prese con l’innovazione delle macchine idrauliche, ebbene, le aziende leader del settore fallirono perché i loro clienti non richiedevano né erano in grado di utilizzare la tecnologia dirompente. Queste aziende erano concentrate nel cercare di soddisfare i bisogni attuali dei clienti e rubarsi reciprocamente la clientela, trascurando il potenziale futuro della tecnologia idraulica.

Il dilemma evidenziato è che, di fronte a tecnologie dirompenti, le soluzioni di buon management convenzionali come lavorare più duramente o ascoltare i clienti possono risultare inefficaci o addirittura controproducenti.

Il successo o il fallimento di fronte a cambiamenti tecnologici è spesso il risultato delle decisioni manageriali in un contesto di valore e di comprensione della rilevanza delle nuove tecnologie per l’attività corrente delle aziende.

Per approfondire consigliamo la tesi di Vittoria Cassani “L’innovazione dirompente: una leva per la riconversione sostenibile dei settori tradizionali” che esplora la trasformazione sostenibile dei settori tradizionali, con un focus sulla green economy come motore trainante.
Il case study su Alstom – Coradia- iLint illustra concretamente l’impatto dell’idrogeno nella mobilità sostenibile.
Le conclusioni evidenziano il ruolo fondamentale delle imprese nella creazione di un nuovo paradigma economico, sottolineando il potenziale della green economy, della digital economy e della sharing economy nel plasmare un futuro sostenibile e inclusivo.

Come proporre nuove idee

Nel quarto capitolo Christensen riporta l’ipotetico dialogo che intercorre tra due impiegati, uno del marketing e l’altro dell’ufficio tecnico, quando presentano un’idea al medesimo dirigente.

Dal punto di vista del manager il progetto del marketer, che propone un modello di drive dotato di maggiore capacità e velocità, offre un percorso più chiaro, con un segmento di mercato specifico, feedback positivo da parte dei potenziali clienti e potenziali margini di profitto elevati, inoltre le difficoltà tecniche vengono minimizzate «All’ufficio tecnico che dicono?» «Dicono che ci sarà da sudare, ma lei li conosce: lo dicono sempre».

D’altra parte, il progetto del tecnico, che potrebbe offrire un vantaggio innovativo nel mercato dei prodotti più piccoli e convenienti, risulta meno definito.

Il tecnico propone un drive dirompente, meno costoso, più piccolo, meno veloce e con minore capacità d’archiviazione.
«Chi lo compra?».
«Ad essere sinceri non lo so, ma deve esserci da qualche parte un mercato per questo modello. La gente è sempre in cerca di prodotti più piccoli e meno costosi. Potrebbe essere impiegato per fax, stampanti, cose del genere».
«Ne hai parlato con qualche cliente potenziale?».
«Sì, durante l’ultima fiera ne ho parlato con uno dei nostri clienti. Ha detto che l’idea gli piace, ma non vede come potrebbero usarlo. Oggi, per qualunque apparecchio occorrono 270 MB di memoria, e con un modello come questo non c’è modo di arrivarci, almeno per ora. Devo dire che la sua risposta non mi stupisce».
«E quelli che producono fax? Che ne pensano?».
«Mah, dicono che non saprebbero come usarli. L’idea è interessante anche per loro, ma per il momento l’uso del disk drive nei loro prodotti non è previsto».
«Pensi che ci sia da guadagnare con questo progetto?».
«Penso di sì. Naturalmente dipende dal prezzo che potremo fissare».

Quale dei due progetti appoggerà quel dirigente?

Christensen ritiene che la maggior parte dei manager troverebbero rischioso per la propria carriera sostenere un progetto tanto incerto, perché solitamente vengono valutati in base ai risultati ottenuti.

Questo ci porta a riflettere su due aspetti:

• Come incentivare in modo adeguato i manager in modo che siano più propensi a sostenere l’innovazione?

Gabriele Massi nella sua tesi “Una priorità per le organizzazioni: l’engagement delle risorse umane” analizza l’evoluzione del ruolo dell’individuo nei contesti lavorativi, esplorando il concetto di engagement dal punto di vista accademico e manageriale, approfondendo il ruolo della leadership nella promozione dell’engagement.
La conclusione include una case history su American Express Italia, evidenziando la strategia di engagement implementata dall’azienda.

• Come sostenere l’interdisciplinarietà in azienda? Risulta sempre più importante che i tecnici padroneggino nozioni sugli aspetti che governano il business in cui operano.
  
  Solitamente si fa riferimento ad un modello “T-shaped” per rappresentare la combinazione ideale di competenze specializzate in un’area specifica e di conoscenze più ampie per favorire la collaborazione interdisciplinare.

In questa ricerca dell’Università di Bath The T-shaped design engineer – using cohorts to explore how skills profiles differ through career stages si evidenzia che la struttura di competenze più comune è in realtà a forma di “M”, con molteplici specializzazioni approfondite e anche una vasta familiarità con altre competenze che possono essere utilizzate in diverse discipline. Questo consente agli ingegneri progettisti di lavorare in molteplici aree specialistiche strettamente legate al loro ruolo, ma consente loro anche di comunicare fluentemente con altre discipline al di fuori del loro ambito.

Spin-off

Che cosa debbono fare, allora, i capi d’azienda di fronte ad una tecnologia dirompente che i clienti esplicitamente rifiutano?

Un’opzione è convincere il personale che deve essere adottata comunque, perché ha un’importanza strategica a lungo termine, nonostante il rifiuto dei clienti che pagano il conto e nonostante la minore redditività del mercato cui è diretta.

L’altra opzione è di creare un’organizzazione autonoma rivolta ai clienti che chiedono quella tecnologia.

Quale delle due soluzioni è la migliore?

La prima va contro una legge organizzativa: sono i clienti, e non i dirigenti, che sostanzialmente controllano i modelli d’investimento aziendali.

La seconda si adegua a questa forza, sfruttandola invece di combatterla.

Nel quinto capitolo Christensen raccoglie esempi che dimostrano che la seconda opzione ha probabilità di successo di gran lunga maggiori della prima.

Una possibile soluzione sono anche gli spin-off universitari, in proposito delle chiarissime slide di Michele Toniato: Start up d’impresa all’Università di Padova: come e perché fondare uno spin-off.

Marketing agnostico

Dato che è impossibile analizzare i mercati che non esistono, fornitori e clienti debbono scoprirli insieme.

Al momento di svilupparle, le applicazioni di mercato delle tecnologie dirompenti non solo sono sconosciute ma è addirittura impossibile conoscerle.

Nella maggior parte delle società, tuttavia, i singoli dirigenti non possono permettersi il lusso di procedere per tentativi ed errori alla ricerca della strategia che funziona. A torto o a ragione, sono convinti che sia vietato sbagliare: se appoggiano un progetto che fallisce perché il piano di marketing iniziale era sbagliato, la loro carriera ne risentirà.

Il concetto di marketing agnostico si basa sull’idea che nelle situazioni di tecnologie dirompenti, è impossibile conoscere in anticipo i bisogni del mercato o le dimensioni future. A differenza delle strategie tradizionali basate su piani dettagliati, il marketing agnostico promuove un approccio più flessibile e orientato all’apprendimento.

Ecco alcuni punti chiave:

1. Agire prima di pianificare
   Nelle tecnologie dirompenti, dove si sa poco sui bisogni di mercato, l’azione precede la pianificazione dettagliata.
2. Apprendimento continuo
   I piani sono concepiti per apprendere, non solo per implementare. Si riconosce che la conoscenza del mercato è limitata, e quindi l’obiettivo principale è imparare dall’esperienza.
3. Osservare anziché ascoltare
   Contrariamente alle ricerche di mercato e ai focus group, il marketing agnostico enfatizza l’osservazione diretta del modo in cui i consumatori utilizzano i prodotti. Si prendono spunto dai successi imprevisti.
4. Rinuncia alle previsioni precise
   Il marketing agnostico implica una rinuncia alle ricerche di mercato tradizionali e alle previsioni precise sulle dimensioni e le richieste future del mercato. Si accetta l’incertezza.
5. Cercare direttamente sul mercato
   I dirigenti devono andare direttamente sul campo per individuare nuovi clienti e applicazioni, anziché fare affidamento su dati di ricerca.

In sostanza, il marketing agnostico abbraccia l’incertezza e si concentra sull’apprendimento continuo attraverso l’azione diretta nel mercato, piuttosto che sulle previsioni dettagliate basate su informazioni limitate.

In un breve video Raffaele Gaito invita ad abbracciare questo approccio, in particolare lo applica alla sperimentazione dei nuovi social, ma il concetto può essere generalizzato.

Contesti per l’innovazione

Le ragioni per cui l’innovazione sembra spesso essere così difficile per le imprese affermate è che esse impiegano persone molto competenti e le mettono a lavorare in un contesto con processi e valori non designati per facilitare il successo di nuove iniziative.

Assicurare che persone capaci siano insediate in organizzazioni competenti è la più grande responsabilità del management in un’epoca come la nostra, in cui la capacità di reagire a cambiamenti rapidi è diventata così cruciale.

Christensen precisa che il contesto organizzativo, composto da risorse, processi e valori, è un elemento cruciale per il successo dell’innovazione e richiede attenzione quanto le competenze individuali dei membri del team.

Nicola Cangialosisi nella tesi Apprendimento e innovazione nei contesti lavorativi esamina il rapporto tra apprendimento e innovazione nei contesti lavorativi attraverso tre studi distinti. Fornisce prove empiriche sul valore del clima di apprendimento e del potenziale di apprendimento lavorativo per stimolare il comportamento innovativo, offrendo insight cruciali per le organizzazioni desiderose di promuovere l’innovazione tra i dipendenti.

Eccesso d’offerta di performance

Il fatto è che un prodotto può anche distinguersi rispetto a quelli della concorrenza, ma la differenziazione perde ogni significato quando le caratteristiche e la funzionalità sono superiori a quelle richieste dal mercato.

L’ultimo concetto che ci sembra degno di nota del “Dilemma dell’innovatore” di Clayton Christensen, è l’eccesso d’offerta di performance che si riferisce al fenomeno in cui le aziende, nella loro ricerca per migliorare i propri prodotti o servizi, finiscono per offrire prestazioni che superano eccessivamente le esigenze o le richieste dei clienti attuali.

Questo eccesso può rendere le aziende vulnerabili alle innovazioni dirompenti, poiché queste ultime, sebbene inizialmente sembrino inferiori, possono meglio soddisfare le esigenze di nuovi segmenti di mercato trascurati. L’investimento eccessivo in miglioramenti oltre le attuali esigenze di mercato può quindi minacciare la capacità di un’azienda di adattarsi a nuove e promettenti innovazioni.

Generalizzazione della teoria

Per concludere proponiamo la prima delle lezioni che Clayton Christensen ha tenuto per la Saïd Business School, nella quale spiega come la sua teoria possa spiegare perché le economie di America, Inghilterra e Giappone siano in un periodo di stagnazione mentre in Asia abbiano raggiunto la prosperità.

Il confronto continua su Discord nel canale dedicato a #il-dilemma-dell-innovatore, dove potrete condividere le vostre riflessioni e incontrare altri professionisti appassionati di innovazione.

Questo spazio virtuale è progettato per favorire l’apprendimento continuo, promuovere l’interdisciplinarietà e facilitare preziosi scambi di idee.

Siete tutti invitati a contribuire e a far parte di questa vibrante community.