Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, padri del knowledge management e “nonni” di Scrum, dimostrano come le aziende possono utilizzare la saggezza pratica (phronesis) per innovare continuamente e affrontare le sfide economiche, sociali e ambientali.

Qui i concetti chiave del libro e un elenco di risorse gratuite selezionate accuratamente per approfondire il tema.

Indice

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Il libro

Questo libro è il seguito del famoso The Knowledge-Creating Company : How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation del 1995. Dove, oltre a far evolvere la teoria del modello SECI, gli autori presentano diversi casi-studio di aziende prevalentemente giapponesi che sono riuscite a superare le crisi per prosperare nel lungo periodo.

Prima edizione inglese	2019
Prima edizione italiana	2021
Pagine	428
Editore	Guerini e associati

Gli autori

Ikujirō Nonaka
Nato nel cuore di Tokyo, Nonaka ha vissuto un’infanzia segnata dall’orrore della guerra. Durante la Seconda Guerra Mondiale, scampò miracolosamente ad un attacco aereo. Quando vide i soldati americani ridere e mitragliarlo, giurò vendetta.
Nonostante le incertezze sulla sua carriera scolastica, è riuscito ad entrare presso la prestigiosa Università di Waseda, dimostrando così la sua determinazione. Quando fu accettato all’università, il suo insegnante rimase sorpreso e gli chiese: “Puoi entrare anche tu?”.
All’inizio della sua carriera, osservando che tutti i modelli di gestione aziendale provenivano dagli Stati Uniti, decise di proseguire gli studi all’estero, prendendo in prestito del denaro dal capo del personale e altri amici riuscì a finanziare i suoi studi conseguendo MBA e PHD presso la University of California, Berkeley.
Successivamente ha avuto una brillante carriera accademica con numerosi riconoscimenti.

Hirotaka Takeuchi 
Di una decina d’anni più giovane di Nonaka, ha un percorso accademico brillante, anch’egli ha conseguito MBA e PHD a Berkeley.

Tipi di conoscenza

La conoscenza tacita

È un tipo di conoscenza che è difficile da formalizzare, comunicare o codificare. È personale e contestuale, spesso radicata nelle esperienze individuali, nelle competenze pratiche e nelle intuizioni.

Esempi di conoscenza tacita includono:

• Abilità artigianali e tecniche.
• Intuizioni di un manager sulla cultura aziendale.
• Know-how acquisito attraverso l’esperienza pratica.

La conoscenza esplicita

È un tipo di conoscenza che può essere facilmente articolata, codificata, e trasmessa attraverso linguaggi formali, come parole, numeri o simboli. È facilmente condivisibile e può essere documentata.

Esempi di conoscenza esplicita includono:

• Manuali d’istruzione.
• Procedure operative standard.
• Documenti tecnici.
• Rapporti di ricerca.

Il modello SECI

Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi hanno evidenziato l’importanza della conversione tra conoscenza tacita ed esplicita per l’innovazione nelle organizzazioni. Questo processo è descritto nel modello SECI, che include quattro modalità di conversione:

1. Socializzazione (Tacita a Tacita): Condivisione della conoscenza tacita attraverso esperienze condivise.
   Ad esempio, un apprendista impara osservando e imitando un maestro.
2. Esteriorizzazione (Tacita a Esplicita): Conversione della conoscenza tacita in forme esplicite.
   Ad esempio, un artigiano descrive verbalmente come svolgere un’attività, trasformando il suo know-how in parole.
3. Combinazione (Esplicita a Esplicita): Sistematizzazione della conoscenza esplicita attraverso la combinazione di diverse informazioni esplicite.
   Ad esempio, la creazione di un report di ricerca combinando vari studi e dati.
4. Interiorizzazione (Esplicita a Tacita): Assimilazione della conoscenza esplicita da parte degli individui, che la trasformano in conoscenza tacita.
   Ad esempio, uno studente apprende teoria dai libri (conoscenza esplicita) e la applica fino a padroneggiarla intuitivamente (conoscenza tacita).

Per approfondire “La gestione della conoscenza come fonte di vantaggio competitivo. Il caso del Polimarche Racing Team.” Tesi di Alessia Roncaglia

“Numerosi sono i casi di fallimento dei progetti di knowledge management. L’adozione di tale strategia ha successo solo se l’implementazione viene strutturata come un programma di cambiamento e non viene visto come uno strumento gestionale aggiuntivo, accanto ai tanti altri.

Per di più, il management della conoscenza non è legato ad una sola funzione aziendale ma, piuttosto, coinvolge diverse aree dell’organizzazione: dal top management, alle risorse umane, dalla cultura organizzativa all’ICT.

Fondamentale è diffondere nell’organizzazione una cultura orientata al knowledge sharing, senza la quale niente sarebbe possibile.”

La saggezza pratica: Phronesis

Nonaka e Takeuchi fanno evolvere il modello SECI introducendo il concetto di phronesis, una forma di saggezza pratica ispirata alla filosofia di Aristotele, che consente di decidere in modo prudente, nel contesto specifico (“qui ed ora”) e di agire sulla base di valori, principi e della moralità.

È simile al concetto giapponese di toku, una virtù che porta a cercare il bene e il merito. Una persona dotata di toku è considerata affidabile e rispettata perché lui o lei persegue costantemente come stile di vita il bene comune e l’eccellenza morale.

La phronesis è paragonabile anche al concetto indiano di yukta, che significa «giusto» o «appropriato». Per esempio, seguono il principio dello yukta quei dirigenti che credono che lo scopo del business e del profitto sia giovare alla gente e aumentare il benessere della società, rifuggendo l’eccesso e la cupidigia.

Nessuna azienda potrà sopravvivere nel lungo termine se non offre valore ai propri clienti, se non crea un futuro che i rivali non possono avere, se non ha uno scopo morale, se non vive in armonia con la società e se non persegue come stile di vita il bene comune.

La phronesis riguarda il perseguimento del bene comune per tutti, cioè per la comunità e per la società, e non solo il ristretto interesse dell’organizzazione.

Per approfondire il pensiero di Aristotele indichiamo “Sapere e saper agire: sophia e phronesis in Aristotele” lectio magistralis dello storico della filosofia, traduttore e professore Mario Vegetti

“Grazie all’esercizio teorico la natura umana si realizza nel modo perfetto, perché se noi usiamo soltanto la razionalità pratica e non la razionalità teorica siamo delle persone buone, oneste, rispettabili ma non realizziamo il vertice della conoscenza razionale”

Il concetto di BA

Le diverse esperienze e competenze di ciascuno contribuiscono alla generazione di nuove idee e offrono l’opportunità di scoprire qualcosa di innovativo in modo collettivo.

Un leader saggio ne è consapevole e pertanto crea costantemente delle opportunità affinché si possa apprendere l’uno dagli altri e a co-creare così nuove conoscenze.

In giapponese, il concetto di “ba” si riferisce al contesto e allo spazio in cui si creano relazioni significative. Le persone coinvolte in un “ba” condividono informazioni e insieme creano nuovi significati attraverso le loro interazioni.

Anche se il ba è stato frequentemente utilizzato in Giappone a livello manageriale, non deve essere scambiato per un modo di pensare unicamente giapponese.

L’importanza del «luogo» nella cognizione e nell’azione umana è stata riconosciuta anche da diversi filosofi occidentali, si pensi alla chora di Platone, inteso come luogo di origine della filosofia, al topos di Aristotele inteso come luogo di esistenza fisica e, più recentemente, all’Esser-ci di Heidegger, visto come luogo dell’esistenza umana.

Un ba può essere fisico o virtuale, anche una piattaforma di condivisione dati online può essere adatta, purché le persone che ne usufruiscano abbiano uno scopo comune.

Fondamentale è che le interazioni che nascono in un ba portino ad una nuova visione per le persone che vi partecipano.

I nostri gruppi di lettura sono un esempio concreto di ba aperto a tutti.

Lo Shu-Ha-Ri come pratica di kata

Il kata, è una routine creativa, un modo di fare le cose che si adatta al cambiamento.
Si evolve attraverso tre fasi fondamentali: Shu, Ha, e Ri, che rappresentano rispettivamente l’apprendimento fedele dalle istruzioni del maestro, l’innovazione personale basata su quel sapere acquisito, e infine la creazione di qualcosa di nuovo e personale.

L’esempio proposto nel libro è osservare questo processo nella calligrafia giapponese.

Inizialmente, nella fase Shu, lo studente segue rigorosamente gli esempi del maestro, interiorizzando le sue tecniche senza modificarle.

Poi, nella fase Ha, sperimenta con nuove pennellate o stili, cercando di trovare un modo personale di espressione all’interno della tradizione. L’insegnante ha ancora un ruolo centrale: “per usare una metafora, è simile al preciso momento in cui il pulcino all’interno di un uovo comincia a rompere il guscio, mentre il genitore cerca di aiutarlo rompendo il guscio dall’esterno.”

Infine, nella fase Ri, si giunge al punto in cui l’allievo non è più tale e trascende il maestro, sviluppando un proprio stile unico e personale.

Cogliere l’essenza

Un leader saggio deve allenarsi a cogliere l’assenza e può farlo in 3 modi:

1. Interrogandosi senza sosta su quale sia la sostanza di un problema o di una situazione.
   Ad esempio, utilizzando la tecnica dei 5 perché introdotta in Toyota.
2. Imparando a tenere sotto controllo sia il quadro generale che il particolare. Ovvero, imparando a vedere allo stesso tempo gli «alberi» e la «foresta».
3. Costruendo ipotesi e sottoponendole a verifica.

Ma chi sono i leader saggi?

Nonaka e Takeuchi incoraggiano la leadership diffusa sostenendo che i leader saggi possono essere trovati a tutti i livelli di un’organizzazione.
Ciò che caratterizza un leader saggio è la sua capacità di incoraggiare l’innovazione, promuovere la condivisione della conoscenza e facilitare un ambiente in cui tutti i membri del team possono esprimere idee creative, anche in contrasto con la gerarchia, per contribuire al successo dell’organizzazione.

L’esempio più significativo riportato nel libro è la pratica adottata nelle filiali della 7-Eleven Japan, catena di mini-market in cui tutti i dipendenti, inclusi studenti e casalinghe part-time, decidono autonomamente cosa ordinare. L’assunzione teorica è che ogni negozio, con clienti e situazioni diverse, non può affidarsi a regole centrali, pertanto gli impiegati devono costruire ipotesi sui desideri dei clienti, e verificarle sfidando i propri preconcetti e pregiudizi.

Comunicare l’essenza

Una volta colta l’essenza è importante essere in grado di comunicarla, ricorrendo a metafore e storie per suscitare emozioni ed empatia.

Nonaka e Takeuchi ci consigliano 3 metodi per allenarsi in proposito, in modo che diventi un’abitudine:

1. Leggere il più possibile, anche romanzi, che ci allenano ad immedesimarci in altre persone.
2. Apprendere la retorica dai discorsi celebri.
3. Dialogare in modo aperto con il maggior numero di persone con background diversi.

In contrasto alla necessità di comunicare l’essenza, segnaliamo il fenomeno Hushing: 1 azienda su 4 non parla dei percorsi virtuosi che ha intrapreso, ne hanno scritto Giampaolo Colletti e Fabio Grattagliano sul Sole 24 ore.

Il confronto continua su Discord nel canale dedicato a #l-impresa-saggia, dove potrete condividere le vostre riflessioni e incontrare altri professionisti appassionati di innovazione.

Questo spazio virtuale è progettato per favorire l’apprendimento continuo, promuovere l’interdisciplinarietà e facilitare preziosi scambi di idee.

Siete tutti invitati a contribuire e a far parte di questa vibrante community.